Capital Industrial

TRANSFORMACIÓN DIGITAL

El Grupo OHL es consciente de que tanto la sociedad como las empresas están inmersas en una revolución tecnológica transcendental; en concreto, en una revolución digital. En el previsible cambio que propiciará la digitalización, el sector de la ingeniería y construcción dispondrá de excelentes oportunidades de mejora y le permitirá obtener notables aumentos de calidad y eficiencia.

Por ello, el Grupo está impulsando un proceso de transformación con el objetivo de convertirse en una compañía puntera en digitalización en su sector. En ese sentido, ha lanzado el Plan Director de Sistemas 2016-2020, orientado a promover la digitalización de la cadena de valor de cada una de sus áreas de actividad. Dentro de este contexto, el Grupo trabaja en cuatro principales líneas de trabajo.

Implantación de BIM como eje de la transformación digital

El Grupo OHL considera que BIM (Building Information Modeling) es el paradigma sobre el que se vertebrará la digitalización del sector constructor.

Building Information Modeling
Explotación de la información con Big data y Data analytics

El principal proyecto en este ámbito gira en torno a la implantación de una plataforma de integración de datos de múltiples fuentes procedentes de toda la cadena de valor del Grupo, que permitirá analizar la información de todos los proyectos y operaciones de las divisiones del Grupo en todas sus geografías, así como la toma de decisiones en tiempo real.

El Grupo OHL aplica las últimas tecnologías para mejorar su cadena de valor

Las fuentes de información compren- den un origen interno, es decir, los propios sistemas de información del Grupo, y externo, como es la información proveniente de terceras partes.

Asimismo, los resultados de la actividad realizada en el pasado podrán ser consultados y extrapolados para su uso en proyectos futuros y también para analizar la satisfacción por las obras realizadas, la gestión de las infraestructuras concesionadas y los servicios prestados.

La plataforma servirá, por tanto, para incrementar la competitividad de OHL y la capacidad de poder ofrecer un mayor valor añadido a sus clientes.

Las tecnologías avanzadas mejoran la cadena de valor.

Plataforma Big data
Sistemas de gestión inteligente de infraestructuras concesionales
Sistemas de gestión inteligente de infraestructuras concesionales

En el ámbito concesional se han desarrollado sistemas inteligentes que cubren toda la cadena de valor de las operaciones, englobando desde la gestión dinámica de los peajes hasta la caracterización en tiempo real del tráfico, permitiendo prevenir congestiones e incluso proyectar la reposición y mantenimiento del pavimento.

En este ámbito hay que destacar, también, que las operaciones se soportan con sistemas propios de georreferenciación con imágenes 360º, que permiten optimizar las tareas de mantenimiento.

Dentro del proceso de transformación digital del Grupo en el ámbito del internet de las cosas (IoT), destaca la Monitorización de Estructuras Singulares (MES).

Integración de las infraestructuras y los servicios urbanos con las smart cities

El plan del Grupo se basa en conectar sus plataformas de gestión con las smart cities, de forma que las operaciones propias se sincronicen con las demandas de las ciudades.

Monitorización de Estructuras Singulares (MES)
Dentro del proceso de transformación digital del Grupo en el ámbito del internet de las cosas (IoT),destaca la Monitorización de Estructuras Singulares (MES)

Como complemento a estas líneas de trabajo y dentro del proceso de transformación digital del Grupo, en el ámbito del internet de las cosas (IoT), cabe destacar la Monitorización de Estructuras Singulares (MES). OHL dispone de un sistema automatizado de alta precisión que permite el control y la monitorización en tiempo real de eventuales movimientos que se puedan producir durante la construcción o la explotación de estructuras singulares, como son los edificios emblemáticos (Torrespacio), túneles (túnel de la M-111), las presas, los puentes o las edificaciones protegidas (Centro Canalejas Madrid).

Mediante la aplicación de sistemas avanzados de simulación en sus proyectos, OHL es capaz predecir el impacto de determinadas infraestructuras como, por ejemplo, la manera en que un proyecto puede alterar el tránsito de vehículos y/o personas en su entorno.

Esta solución permite valorar en zonas urbanas el impacto de las operaciones en la ciudadanía, de forma que se puedan proponer soluciones que mitiguen su impacto.

Autopista Américo Vespucio. Chile.
Autopista Américo Vespucio. Chile.

CALIDAD EN LA GESTIÓN Y LA ATENCIÓN AL CLIENTE

  • Desde su creación, el Grupo viene aplicando el principio de mejora continua en sus productos y servicios con el fin de generar ventajas competitivas y responder ágilmente a los desafíos de los mercados en un entorno de cambio acelerado
  • OHL gestiona la calidad por procesos, contempla los riesgos asociados y trabaja mediante un sistema de gestión integrado
  • El Grupo utiliza, como referencia para la gestión de la calidad, los principales estándares internacionales que demandan los clientes en cada sector, como son la ISO 9001, marcados CE, Cristal y AAA. Además, cuenta con acreditación externa en aquellos mercados donde se reconoce como un valor añadido

Todos los empleados y colaboradores asumen su compromiso con la calidad en su actividad a través del Código Ético y de las políticas del Grupo. Por su parte, OHL facilita la formación, los medios y la tecnología necesarios para ofrecer el mejor servicio.

El diálogo y atención a los clientes y usuarios se mantiene de forma permanente en forma de reuniones, gestión de reclamaciones y consulta sobre su satisfacción. Otros grupos de interés, como la Administración, los analistas, los inversores y los medios de comunicación, son atendidos mediante di- versos canales de Internet, entre ellos, direcciones de correo electrónico específicas.

Todas las reclamaciones de clientes y usuarios recibidas se tramitan por el mismo canal por el que se reciben y se mantiene la necesaria trazabilidad.

El plazo y las acciones de solución dependen del tipo de reclamación, si bien el Grupo mantiene un compro- miso de información permanente sobre su grado de avance.

Por otra parte, la evaluación de la satisfacción se lleva a cabo mediante diversos recursos, como entrevistas, cuestionarios, análisis de mercado, prolongación de contratos y servicios y nuevas adjudicaciones.

Todas las áreas de negocio disponen de procedimientos adaptados a su actividad para la necesaria atención al cliente y usuarios, que permiten cumplir y mejorar los servicios contratados.

Plan Estratégico de RSC

Líneas estratégicas de calidad 2015-2020

  • Tratamiento de la no calidad como herramienta de control y mejora de la eficiencia
  • Gestión de las reclamaciones, como indicador del grado de cumplimiento
  • Satisfacción del cliente, como indicador de las tendencias del mercado
RESULTADOS 2016

El Grupo OHL gestiona su calidad en todos los países en los que mantiene su actividad y dispone de certificados de diez entidades externas de reconocido prestigio, entre las que se encuentran: SGS, TÜV Rheinland, BV, LRQA, BSI, Stavcert, Acert, Certicom, AAA y E-Cristal.

La actividad de seguimiento y control se aplica al 97% de las ventas.

El 74% de las ventas se realiza bajo un sistema de calidad certificado. La actividad restante corresponde a mercados donde la certificación no es demandada por los clientes.

Casi 1.500 jornadas de auditoría de calidad, de las que el 14% se realizaron por empresas certificadoras y clientes, en las que no se detectó ningún incumplimiento grave. Por otra parte, es destacable el incremento de auditorías en México, más de 950 respecto a 2015, con el objetivo de mejorar el control de la aplicación del sistema de gestión de calidad.

El personal equivalente con funciones de calidad ha descendido un 16%, caída ligada a una menor actividad.

Valor medio del índice de satisfacción del cliente del Grupo: 8,4 sobre 10. El país con mejor nota fue Colombia (9,3), seguido de México y Perú (9,0). El 94,5% de usuarios finales se considera satisfecho y un 92,1% recomendaría trabajar con el Grupo OHL.

El número de reclamaciones atendidas ascendió a algo más de 11.000* (2,9 reclamaciones por millón de euros de ventas), con el 92% de las mismas resuelto en el plazo establecido. El periodo medio del tiempo de resolución fue de 11 días.

* Datos de Concesiones en México y de Servicios en España no disponibles, por motivos de revisión de la metodología.

Principales indicadores de calidad en la gestión

  • Negocio y Ventas
  • Personal
  • Auditoría de calidad
  • Reclamaciones
  • satisfacción

Volumen de negocio con certificado en calidad. Grupo OHL (%)

Volumen de negocio con certificado en calidad. Grupo OHL (%)

Volumen de ventas certificadas en calidad por países en 2016. Grupo OHL (%)

Volumen de ventas certificadas en calidad por países en 2016. Grupo OHL

Volumen de ventas certificadas en calidad por divisiones en 2016. Grupo OHL (%)

Volumen de ventas certificadas en calidad por divisiones en 2016. Grupo

Personal equivalente con funciones en gestión de la Calidad. Grupo OHL

Personal equivalente con funciones en gestión de la Calidad. Grupo OHL

Personal equivalente con funciones en gestión de la calidad por países en 2016. Grupo OHL (%)

Personal equivalente con funciones en gestión de la calidad por países

Personal equivalente con funciones en gestión de calidad por divisiones en 2016. Grupo OHL (%)

Personal equivalente con funciones en gestión de calidad por divisiones

Auditoría de la Calidad. Grupo OHL

Auditoría de la Calidad. Grupo OHL

Auditoría de la calidad por países en 2016. Grupo OHL (%)

Auditoría de la calidad por países en 2016. Grupo OHL (%)

Auditoría de la calidad por divisiones en 2016. Grupo OHL (%)

Auditoría de la calidad por divisiones en 2016. Grupo OHL (%)

Tiempo medio de respuesta a las reclamaciones en las divisiones en 2016. Grupo OHL (Días)

Tiempo medio de respuesta a las reclamaciones en las divisiones en 2016.
							Grupo OHL (Días)

Reclamaciones por países en 2016. Grupo OHL (%)

Reclamaciones por países en 2016. Grupo OHL (%)

Reclamaciones por divisiones en 2016*. Grupo OHL (%)

Reclamaciones por divisiones en 2016*. Grupo OHL (%)

Nivel de satisfacción de clientes y usuarios por países en 2016*. Grupo OHL (Sobre 10)

Nivel de satisfacción de clientes y usuarios por países en 2016*. Grupo OHL (Sobre 10)

Nivel de satisfacción de clientes y usuarios por divisiones en 2016. Grupo OHL (Sobre 10)

Nivel de satisfacción de clientes y usuarios por divisiones en 2016. Grupo OHL (Sobre 10)

CADENA DE SUMINISTRO

Indicadores clave de compras del Grupo OHL

Gestión de la cadena de suministro

El Código Ético, la Política Anticorrupción, la Política de Compras Responsables, su manual, y la Norma de Compras regulan la gestión de la cadena de suministro del Grupo OHL

El Código Ético, la Política Anticorrupción, la Política de Compras Responsables (y su Manual de Compras Responsables) y la Norma de Compras regulan la gestión de la cadena de suministro del Grupo OHL.

Las divisiones y áreas corporativas de OHL gestionan de manera autónoma sus compras aplicando los requisitos establecidos en la Norma de Compras aprobada en 2015, que establece los principios y criterios que debe cumplir la gestión y prestación de servicios a nivel global.

La Norma de Compras ha sido traspuesta para cada una de las divisiones que así lo han requerido, para adaptarla y completarla conforme a sus particularidades de gestión y tipo de compras.

Herramientas de gestión de compras

Herramientas de gestión de compras

El Grupo utiliza herramientas informáticas para aumentar el control y optimizar los procesos. El Sistema Informático de Compras (SIC), de desarrollo interno inicialmente para Construcción, se ha extendido a otros centros de compras: en el segundo semestre de 2016 se completó su adaptación para Concesiones, Servicios y Servicios Generales.

Tanto en la división de Servicios como en Servicios Generales está to- talmente implantada, en Concesiones lo está a nivel central y en la Autovía de Aragón, con el objetivo de extender su implantación en todos los países a excepción de México, que utiliza otro ERP.

Industrial, por su parte, utiliza el Smart Plan Materials, vinculada al SAP, que es la más adecuada y utilizada en su sector.

Respecto a los contratos cabe destacar la inclusión de una cláusula sobre el cumplimiento del Código Ético de la compañía y el conocimiento y cumplimiento de los 10 Principios de Pacto Mundial, en todos los centros de compras y en la práctica totalidad de los países. En diciembre de 2016 se aprobó la inclusión de una cláusula más detallada en relación con los contratos realizados con empresas de seguridad.

Asimismo, entre los requisitos de homologación de proveedores se encuentra no haber incurrido con sentencia firme en incumplimiento de alguno de los 10 Principios de Pacto Mundial en los tres últimos años.

Durante 2016, OHL ha continuado los trabajos para implantar una herramienta de registro online para el proceso de homologación y clasificación de proveedores y subcontratistas, que facilite la búsqueda con una cobertura global de calidad e incremente la transparencia y trazabilidad en los procesos.

Esta herramienta, transversal para todas las divisiones del Grupo, permitirá ahorrar tiempo y costes en los procesos de análisis y validación de la documentación, aumentará la seguridad jurídica y facilitará, a su vez, realizar auditorías en remoto para asegurar que los principios del Grupo estén recogidos.

Como parte del proceso de compra, se consideran todos los riesgos en la cadena de suministro, a través de matrices de riesgo por país elaboradas por los gestores de categoría. En el ejercicio 2016, en compras de Construcción se han elaborado matrices de riesgo en 58 proyectos repartidos en 17 países.

Tras superar el proceso de homologación, los proveedores considerados más críticos se analizan conforme al Proceso de Diligencia Debida de Terceras Partes. En 2016, se inició el proceso en Construcción a finales del ejercicio. Se analizaron nueve proveedores críticos de Chile, México y Colombia, con resultados satisfactorios.

Premio Diamante de la Compra

El Grupo OHL ha sido galardonado con el premio El Diamante de la Compra, en la categoría de Innovación y con un accésit en la categoría de Transformación en la Función de Compras, por la implantación de un novedoso modelo de gestión de compras.

El premio ha sido otorgado por la Asociación Española de Profesionales de Compras, Contratación.

(Más información: Buen Gobierno Control y Gestión de Riesgos. Proceso de Diligencia Debida)

Otras actuaciones relevantes
El 93% de las compras de productos realizadas por la Dirección de Servicios Generales durante2016 están catalogadas como respetuosas con el medio ambiente

Construcción ha definido la nueva función de compras basada en el modelo de compras por categorías priorizadas. Este modelo está basado en la especialización de las compras de productos y actividades que suponen un impacto significativo y la generación de sinergias a nivel nacional e internacional. Su implantación ha permitido en el ejercicio 2016 una optimización de costes superior a 30 millones de euros en 69 proyectos. Según datos del segundo semestre del año, se ha calculado un ahorro del 11% sobre el coste inicial.

Otra práctica destacada del ejercicio ha sido la consolidación efectiva de la herramienta Cronograma de Compras por Categorías C4 en Latinoamérica y Europa. Esta nueva herramienta, basada en una planificación inicial de todas las compras de todos los proyectos de la división, permitirá una mayor visibilidad de las compras y la búsqueda de sinergias en la totalidad de los proyectos.

Compras verdes

El 93% de las compras de productos realizadas por la Dirección de Servicios Generales durante 2016 están catalogadas como respetuosas con el medio ambiente.

Colaboración con el BID: Programa ConnectAmericas

El Programa ConnectAmericas Made in the Americas tiene por objeto vincular grandes empresas con proveedores locales.

ConnectAmericas pretende la colaboración de empresas locales de Latinoamérica con grandes compañías para la mejora de sus procesos e incrementar así su com-petitividad, lo que facilita su crecimiento y a la vez que generará más empleo y crecimiento en la región.

Por su parte, a OHL le permite la diversificación de su cadena de suministro. A finales de 2016 se ha iniciado esta colaboración para obras en Chile, Perú, Colombia y México.